企業中在推行持續改善活動的精益咨詢項目時，往往涉及到對現有流程的改善，如新的問題解決工具的推行和使用，追求徹底解決問題而不是疲于救火，建立行之有效的標準控制流程，推廣更加完善的系統。這些改善活動對于企業來說，無不意味著一場變革，一場深度的文化建設。變革管理大師約翰科特指出，要取得變革的成功，首先需要取得75%的管理層對于變革的認同。領導團隊的認同和關注，使得推行改善的變革有了極好的開端。領導團隊對于持續改善的推動起著至關重要的作用。

      企業在推行改善活動時大多是自上而下的推行模式，企業能否成功推行改善活動，重點是領導團隊對于持續改善是否有激情，是否充分發揮模范帶頭作用，使得領導團隊的每個人，都成為持續改善的“傳教士”。

      領導團隊的模范帶頭作用，應該如何做到呢？要完成這三個方面：帶頭學習，帶頭實踐，及時跟進與激勵。

帶頭學習

      一個企業的日常管理，可以分為日常控制、改善和創新這三個方面。如果一家企業希望在這些方面做改變，致力于打造更加優化的控制系統、改善體系，首先就要學會如何將一套新的理念順利地導入到舊的體系中。而當一個“新”的體系要導入時，大家往往會把它當作是多了份額外的負擔。新體系不應該是額外的負擔，而是我們希望用更加規范的標準和優化的工具、流程、系統來完善我們目前的管理，來幫助我們從平凡到優秀、從優秀到卓越的跨越。而這個過程領導團隊需要先行了解和學習，弄清楚將新體系的各方面與舊有的控制、改善和創新對應起來，認清哪些是我們應該保留的，哪些是我們有待完善和提升的，我們的重點又該是哪些。領導團隊對于這些問題的探討和學習，正是幫助我們找到新體系對于公司而言的目的所在。

      在這個學習的過程中，對于領導團隊而言，另外非常重要的是如何創建一個熱衷持續改善的企業文化，如何打造一個高效協作的團隊。無論是TPM還是六西格瑪，還是其他工具方法，對于領導團隊，重要的不是在所有的方法上成為專家，而是要在創建高效團隊、打造企業文化上成為高手。如何激發團隊成員的積極性，賦予大家參與持續改善的目的，如何激勵大家協同前進，認清企業的改善之路上存在哪些優勢和弱勢，又該如何保持優勢，克服弱勢，這些都是在踏上改善之路時，領導團隊所需要學習和探討的。

帶頭實踐

      領導團隊的帶頭實踐，首先要做的一件事情就是切實展開戰略分解活動。戰略分解就是識別重點，同時進一步明確如何達成這些重點的策略。接下來需要將這些策略分解成具體的行動計劃，并建立指標，以幫助我們對行動計劃的過程和結果，進行監督和衡量。以上分解的三步，簡單來說就是識別策略重點，明確行動計劃和指標，建立能力發展計劃。而這三步，是需要領導團隊帶頭實踐的頭等大事。這方面做的不細致，則可能導致業務重點上指東，而實際行動上卻打西，而這個矛盾一定會成為大家的“負擔”，可能會導致重點不明確，撿了芝麻丟了西瓜，事倍功半。更糟糕的情況是被整個團隊解讀為領導團隊也是在敷衍了事，根本無心致力于做好控制和改善。無論哪種情況都將會使改善之路上存在巨大的絆腳石，甚至直接導致改善的失敗。

      做的好的改善團隊，領導層的參與至關重要。曾經輔導過的改善標桿企業，領導層不僅親自參與相關培訓輔導，還要求管理團隊經理及相關主管、關鍵崗位負責人也要全程參與。不僅全程參與，還親自參與到改善小組活動中，定期參與小組的現場活動等。領導團隊的用功與認真一定會感染并帶動團隊積極開展改善活動。當然，領導團隊在具體落實和開展時的帶頭實踐，并不意味著團隊領導要事必躬親。對于具體行動計劃，識別負責人并適當授權是必要的。

及時跟進與激勵

      要做到及時跟進與激勵，需要做到兩點：第一就是要去現場，第二就是要充分發揮在現場對團隊的激勵、反饋和輔導。領導團隊應當帶頭去現場（GAMBA），帶頭去現場了解真實情況，掌握一手信息，對問題能有更直觀、正確的認知。同時去現場的另外一個重要作用，就是在現場給予團隊適當的激勵、反饋和輔導。去現場的激勵，不同于員工大會上的通報獎勵。去現場，給現場的同事們提供在工作崗位上的展示機會，同時也可以切實了解到同事們在推進改善中的困難。領導團隊可以把握和了解到現場同事對于改善活動的真實想法和感受。這樣才能針對團隊面臨的困難和挑戰給予切實有效的支持。同時通過交流和輔導，能夠幫助同事加深對于改善的認同，提供切實的支持和幫助。

      領導團隊通過自身的帶頭學習，明確持續改善的重要性，并通過帶頭實踐，去現場給予團隊正面的激勵，對于推行不當，分析出有問題的地方，給予恰當輔導，對于所面臨的困難，給予及時的支持和幫助，這樣就會在企業內部塑造一種良性的學習和持續改善的企業文化，從而為持續改善創造一個健康的生態環境。

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